中国银行业经过十多年的摸索，已经逐步步入深水区，但在这一过程中存在着诸多问题。国有大行和股份制银行已经走过了以技术为主的团队层面的敏捷发展时期，开始探索并实施将业务、技术相结合的多部门、以产品为核心的敏捷交付，从而实现业务效果的最大化，提高端到端的业务影响力。佩企科技（ITS）旗下金融服务品牌-佩企银科（ITS Bank-Tech）将分享银行客户在敏捷转型层面上进行的最新探索和相关实战经验，以飨读者。
中国银行业敏捷转型的路径与现状
佩企科技自2018年左右开始与某头部城商行围绕敏捷与DevOps进行合作，后续深入驱动科技侧转型、业务侧转型，在OA员工管理系统上深入实践。通过这些案例，我们看到，中国银行的领头羊们已经跨越团队级敏捷，走向更高层次的转型，着重推动端到端的敏捷，涵盖流程贯通、标准化与评级、技术架构调整、工具与平台、人才赋能与认证等。在推动敏捷逐步向更大范围实施的路径上，业界出现了很多概念，不同的银行会因其既有的使用习惯和已经推动的各种转型导致在概念的理解上会有诸多差异。通过多方面的交流，归纳出了目前为大部分银行所认同和理解的转型路径如下：
图1展示的路径是在过去几年银行业内逐渐形成的共识，从团队级敏捷发展到产品级敏捷，其核心就是深化标准化敏捷实施，银行表达出的真实诉求主要有：
- 敏捷实施需要规模化：所谓的敏捷“规模化”，其核心是打造敏捷文化，转变思维以应对当前这个时代的不确定性，科技侧需要首先行动起来，让更多的人理解敏捷，比如最近几年在银行业开展得如火如荼的信通院研发运营一体化3级（持续交付）认证；
- 业务部门需要深度参与：只有业务人员的深度参与，才能建立业务敏捷性，否则本质上还是“小瀑布”，比如科技部门经常抱怨敏捷在行里还是半吊子，没办法端到端打通，业务蜻蜓点水，怎么也敏捷不起来；
- 需要端到端创造并衡量价值：以用户为中心、产品为中心，抓住价值的端到端交付，同时要做好产品上线后的成效度量，持续演进产品，比如类似于互联网产品研发，要做到“有人生，还得有人养”，并且要能“养大养好”。
佩企观点：标准化始终贯穿在银行敏捷实施路径中，只不过从规模化向端到端创造价值时，两者深度融合尤为重要，否则难以成功。
标准化的敏捷转型实施其目标与价值
在企业中，随着敏捷技术的不断发展和深入，标准化的主要目的，都是围绕着敏捷的根本，也就是提高价值流的效率。当然，在这个过程中，质量还是不能妥协的。
如果实现了上述目标，从标准化这个角度去考量，对整个企业带来的核心价值如下：
佩企观点：标准化敏捷的关键在于对企业的资源进行最优分配和最大程度的利用，加快产品的价值传递速度，提高产品的创新能力，从而在市场上获得竞争优势。
标准化的敏捷转型实施难点
随着数字经济的发展，银行也开始加快了敏捷化的步伐。在此过程中，大数据已成为商业银行实现业务创新，提高服务水平，提升核心竞争力的重要手段。本文拟从数据治理、数据分析、数据应用三个方面展开研究，并以典型案例为例，来说明如何有效地利用数据推动银行业的创新和发展。经过与多家银行客户长时间的共同探索，我们总结出标准化敏捷转型实施主要有如下四大突出困难：
困难1：标准化敏捷实施需要克服“三跨”协同
标准化敏捷的实施，不可避免地要解决——跨部门、跨地域、跨系统问题，存在极高复杂性。所谓跨部门，从银行典型组织结构来说，软件产品交付涉及三大类部门，业务、技术与管理部门。
- 跨部门：就是指在一个银行的组织架构中，软件产品交付包含了三个主要的部门：业务部门、技术部门和管理部门；
- 跨地域：在过去的十年里，银行的 IT建设已经从收购转向了自建，这两年来，大部分银行都在努力提高自己的员工占比，并在二线城市扩大业务，招募大量的员工并设立自己的研发中心。标准化敏捷的开展不可避免的沟通性和协同性的挑战；
- 跨系统：就是指银行的业务非常复杂，一次付款，动辄就是几百万行的代码，数十种不同的系统协同工作。
在以上前提下，围绕产品为中心来交付，通常涉及少则十几人，多则几十人上百人，其复杂性可想而知。
难点2：整体愿景与价值衡量维度不明确，战略与执行脱节
要想达到端到端的、以产品为核心的敏捷交付，就必须对多部门、多人员进行全面的协调。在执行层次上，人们经常会被困在日常的工作中。另一方面，就算高层制定了一个比较明确的战略计划，但是在层层的分解到各个部门，再传到一线的时候，大多数的信息都会与最初的思路产生偏差。同时，随着时间的推移，不确定因素越来越多，因此，如何迅速地调整战略，尤其是轻重缓急，显得尤为重要。常常会发生这样的情况：各业务部门在需求的优先权上存在着矛盾，业务太过复杂，在分析的时候很可能会漏掉，在开发中，由于细节不明确，需要进行多次的交流，很难迅速地决定优先级，造成了很多的开发和测试资源被调用到其它的项目上，造成了很大的浪费。最后，产品上线之后的功能如何判定是否有价值？其度量标准往往也不明晰，导致产品价值难以形成闭环交付。
难点3：全局优化与局部收益矛盾，角色与能力难以转换
在第一次接触到标准化敏捷实施的方式后，银行高管的态度往往是：“这种方式是值得肯定的，也是非常乐意去做的，但是在目前的组织结构、文化以及人力上，可能会有一些难度”。很多中层和一线的业务人员和技术人员，一开始都是这样认为的，他们承认目前的工作模式存在着许多难点，但在巨大的工作压力之下，他们还是想让其他人先做出改变，然后再来改变自己，而不愿意先花时间去学习新的工作方法和练习。在银行实施敏捷转型的调研中，需要主动挖掘不同部门、一线员工和中层领导在软件产品研发工作过程中的痛点与挑战，通过抽取多家银行业务与技术部门反映出来的共性问题，从中可以窥出一些端倪：
难点4：标准化敏捷实施需要三层能力配合，但难以有效协同
任何一种研发流程无非是人、流程、工具平台，围绕共同的目标形成一个紧密配合的团队来交付价值，在团队级敏捷实施过程中，相关迭代管理与技术实践都得到了一定程度练习，当跃升到标准化敏捷实施时，需要三层敏捷性能力作为有效支撑：
- 业务敏捷性：人才识别，这是两个试点项目里所有高层一致认为的最大收获之一。敏捷模式下的人才培养方式跟传统做法是完全不同的。在传统的组织里，选拔人才往往遵循的是按资排辈，一线和中层员工一般要熬相当长时间才能得到晋升，这就限制了优秀年轻员工发挥潜能。敏捷组织则把业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到项目经理、部门领导等管理者的角色。这次试点过程中，我们就发现了十几个自主性强、解决能力强、协调能力也强的小伙伴，都是一线员工，相当于企业未来的人才库。
- 技术敏捷性：技术敏捷性是组织应对不断变化的技术和市场环境的关键。敏捷开发方法因其高度的适应性、快速迭代和高质量交付特点，成为现代技术开发中不可或缺的组成部分。尽管存在挑战，如资源规划的难度和产品一致性的把握等问题，但这些都不足以否定敏捷开发的整体优势。随着技术的不断进步和市场需求的日益复杂，企业必须拥抱技术敏捷性，以保持竞争力并满足客户的期望
- 人才敏捷性：数字化不仅重构了银行业的商业模式和运行逻辑，也给银行的人才培养带来了挑战，通过打造人才体系，组建既熟悉技术又懂金融的复合型人才队伍，成为打造银行敏捷组织的核心。一方面需要扩充数字化人才队伍，银行不缺乏技术和业务人才，但是有数字化转型经验的人才，特别是中高层却寥寥无几。此外，产品经理、运营经理、数据分析师等在银行数字化转型中也发挥着至关重要的作用，所以应该加大人才建设的投入力度，打造能从银行战略角度快速地对不断变化的市场和经营战略情景做出敏捷响应的人才库。另一方面是建立数字化人才培养机制。不断加大各级行员的培训力度，培养具备数字化思维、用数字意识解决业务问题、实现业务创新的业务人员，发展其应对复杂多变的工作环境的敏捷性，同时有针对性优化“选、用、育、留、酬”等环节，量体裁衣吸引、培养与保留复合型人才。
这三层敏捷性能力的建设需要根据团队成熟度不同进行有效配合，选择合适的实践，定义好相关角色，明确职责并利用好工具平台来提升价值交付效率。佩企观点：标准化的敏捷实施，其核心难点来自于跨部门、跨地域、跨系统的协同与银行当前组织方式之间的矛盾所带来的复杂性，包括愿景与目标的对齐，人员能力提升与激励，业务敏捷性、技术敏捷性与人才敏捷性能力的适度匹配等。
标准化敏捷实施难点应对之策
如果想解决敏捷标准化实施的难点，可考虑采用以下“齐合升”策略，抓住主要矛盾，逐步攻克实施过程中的其他挑战。
策略聚焦三大方向
- 战略“齐”。对“齐”战略，让中层和一线骨干理解愿景、目标与关键举措是推进标准化敏捷的重中之重，这里的战略大到公司级别，小到部门级别，甚至某个数字化产品，都需要深入研究和对齐。甚至，我们认为部门级与产品级的战略对齐从实施角度来说更加重要，更有利于指导日常工作顺利展开。
- 协作“人”。因为标准化敏捷的难点1带来的复杂性，我们建议协作要抓住关键：敏捷人才管理。
- 以数字技术赋能金融服务的高质量发展已成为行业共识，银行在不断加大科技投入，用数字化思维重塑客户、渠道 业务、产品、管理等各个方面，促进科技与业务的融合，并对组织架构进行敏捷化变革，推进银行企业提质增效。银行机构不断调整和优化组织架构，推动科技规划的战略落地，奠定银行业数字化转型基础。毕马威调查显示，领先银行纷纷设立数字化转型管理委员会、数字化转型管理办公室、数字化转型专项推进小组的三层组织结构以牵引全行层面的数字化转型落地；
- 其中，数字化转型管理委会为最高决策组织，负责数字化转型相关重点议题的审议，如工行成立金融科技与数字化发展委员会，建行成立金融科技与数字化建设委员会。数字化转型管理办公室为关键牵头组织，负责数字化转型总体统筹协调与沟通汇报。数字化转型专项推进小组为核心执行组织，负责数字化转型各具体领域的项目管理与落地实施。
- 能力“提升”。分为三层，如难点4提及，不再赘述。重点是要围绕三层能力培养对应关键角色作为起点，比如产品经理、敏捷教练、CI/CD骨干、Scrum Master、业务分析师等角色，这已经成为多家银行在敏捷转型过程中重点任务，如果缺乏对他们的赋能，转型将难以为继。
标准化的敏捷实施要想突破难点，首先要解决的是协作困难问题，而协作的难点在于愿景、目标与举措是否明确，价值是否可度量，关键角色是否认可并发挥“关键”作用，再则利用好技术、工具平台做好支撑。
